J’ai cru que je voulais être entrepreneur. J’ai cru que je voulais avoir une idée brillante, lever des fonds et charbonner pendant 10 ans pour la faire maturer.
C’est pour ça que j’ai tenté de lancer un premier projet avec un de mes meilleurs amis lorsque j’étais encore étudiant (MUD, nourrir des larves de mouches soldat avec les déchets des ménages puis revendre leurs excréments aux agriculteurs lol).
C’est également pour cette raison que j’ai réalisé deux stages dans des startups tech prometteuses (Reveal comme bras droit du CEO, puis PayFit comme growth engineer). J’en suis sorti avec une solide initiation au growth dans les SaaS B2B.
Un an plus tard, à la fin de mes études à CentraleSupélec, j’ai essayé (sans succès) de lancer une agence de growth appliqué au recrutement—un échec cuisant qui m’a contraint à réévaluer mes objectifs entrepreneuriaux (cf. Recruitivity - Anthologie).
Je me suis dit que c’était peut-être un peu trop tôt pour entreprendre. Il fallait probablement que j’aide davantage d’entreprises à croître avant d’espérer faire croître la mienne.
Comme je n’avais jamais vraiment cessé d’être freelance, je me suis dit que je m’y consacrerai désormais pleinement et abandonnerai le pur entrepreneuriat temporairement.
Sous l’influence de freelances plus avancés que moi (comme Rémi Lauer, dont j’admire le travail), je me suis mis en tête de packager une offre autour du growth outbound.
Il s’agissait de construire une offre standardisée, vendue toujours au même prix, qu’il faut de moins en moins de temps pour réaliser.
Il m’a semblé que c’était la manière optimale de gagner beaucoup d’argent.
Donc, à la recherche de la bonne offre à packager, j’ai pris autant de missions que possible en lien avec l’outbound et j’ai écrit sur LinkedIn régulièrement.
À ce moment-là, mon voyage en Asie durait depuis 6 mois déjà et :
J’avais encore choisi le mauvais objectif et j’étais dans une impasse.
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